管理大師彼得杜拉克談經營的五大錯誤
本文轉載自世界經理文摘 117期
誤信價錢賣得愈貴，獲得的利潤比率就愈高；在訂價時，錯把價錢和成本的本末關係弄顛倒……管理大師彼得杜拉克指出，企業在決定經營策略時，最容易因為這五項項重大的錯誤，為公司帶來多年的災難。
在英文裡對「事後孔明」的人士，有個很恰當的比喻，叫做「星期一早晨的四分衛」（Monday morning quarterback)。原來美國職業足球的比賽，多在星期天舉行，而球賽勝敗的關鍵，四分衛的表現更是舉足輕重。如果球打輸了，一般球迷對四分衛的批評也比其他球員更苛刻。等時過境遷後，再以專家的身分在那裡高談闊論，這和球都打完了，在星期一早上充專家有什麼區別 ? 過去一、二十年裡，知名公司在經營策略上因為一步棋走錯而全盤皆輸的例子很多。但當出毛病時，不管是當事人也好．旁觀者也好，多半是見樹不見林，對自己或別人在策略上所犯的嚴重錯誤，視若無睹。一直要等到若干年後，因策略錯誤而造成的損失塵埃落定了才會恍然大悟，拍拍腦袋說：「啊 ! 原來毛病出在這裡!如果我能早點知道就好。」
彼得杜拉克曾經寫過一篇短文，指出經營策略最容易犯的五種錯誤。杜氏認為這五種錯誤，犯了任何其中一種，都會給公司帶來多年不得翻身的災難。記取這些錯誤，對未來公司一的經營，絕對有警惕的作用。以下就是杜拉克所謂經營策略上最容易犯的五大錯誤:誤信價錢賣得越貴，獲得的利潤此率就越高。
全錄公司(Xerox)在七O年代首先推出影印機，當時因為在世界市場上沒有什麼競爭者，全錄在訂價上採取「我就是這價錢，買不買隨你便」的強勢作風。為了「但求心安」起見，全錄在機器上加的花招越來越多。但市場上一般對影印機的需求，多限於將原稿放進去，相同的複製品從另一端印出來而已。這時候日本的佳能公司(Canon)，
看準市場的需要和全錄的弱點，及時推出「陽春式」影印機，沒有多久，全錄獨霸天下的威風，轉眼間成了昨日黃花。問題出在哪裡？出在全錄把價格抬得太高了。
在同一時期，德國的「金龜車」(Volk-Swagen Beetle)打進美國市場，不到幾年，滿街都是金龜車。當時美國底特律的大老們明明知道小型車的需要量越來越大，但因為生產小型車的利潤遠不如大型轎車那麼高，再加上石油危機還沒到來，不見棺材不流淚，仍然猛生產價格高．利潤大的大型轎車。以後發生的事是人人皆知的歷史，底特律有好一陣子被日本進口小轎車打得無招架之力，元氣大傷到現在還沒恢復過來。
底特律和全錄犯的錯誤究竟有什麼共同點了杜氏認為他們犯的錯誤是，分不清「高」邊際利潤(high profit margin)和「最大」利潤(maximum Profit)間的區別。前者通常是短暫的、個案的利潤。
中國寓言上的殺雞取卵，以及所謂「三年不發市，發市吃三年」的經營方式，都屬於這種高利潤的做法。後者指的是細水長流的經營的方式，講求的是長期性的「總」利潤。
杜氏列舉的經營策略第二大錯誤和第一點有雷同之處。很多公司認為某某產品、某某技術是我發明的，如果要使用，就得付大錢。美國人發明傳真機之初，要價方式充分流露出「留下買路錢」的綠林心態。日本的廠商則在開始的時候，耐耐心心地等了兩年，兩年中全力研究怎麼生產高品質、低價格的傳真機。研發成功之後，進軍美國市場，價錢比美國製的產品便宜了百分之四十。一夜之間，美國辛苦了兩三年打下的半壁江山，拱手讓人。相反地，杜邦(DuPont)在一九四０年代中期發明人造織維，當
時杜邦並不因只此一家，就拚命抬高價格。在這種廉價多銷的經營策略下，杜邦達到了兩個對自己有利的目的：它不但延遲了競爭者跳進來搶生意的時間，長達五、六年之久，同時，在此五、六年間，杜邦在人造織維的實用上，還學到很多寶貴的經驗。因此，當杜邦的對手開始進入市場分一杯羹的時候，杜邦已經老神在在，練就一身處變不驚的真功夫了。
美國近年來，還有一個犯了同樣「要買路錢」大錯的公司，那就是蘋果電腦。如果當年蘋果電腦將其技術公諸於世，或者不要把產品的價值抬得那麼高，那今天IBM和IBM的相容產品，也不會佔市場百分之九十的比率，微軟的「視窗」也不會出現，比爾蓋茲也不會是世界上坐第二把交椅的鉅富了。
經營策略上最容易犯的第三個錯誤，就是把價格和成本的本末關係給弄顛倒了。大部分的美國公司和歐洲公司，在決定成品的價格時，通常是把生產該成品所花費的成本先算出來，在總數的上面加上想賺的百分比，這樣就決定了產品的價格。這種「成本導向」的價格，每當產品遇到競爭，必需減價的關頭，馬上「見光死」。應變之道常常是；開始時犧牲利潤，到後來不得不停止生產。理由則是： 「這種價錢，簡直是血本無歸，怎麼吃得消．」這也是為什麼今天美國電子用品市場，全用外國產品天下的緣故。
日本人的經營理念，正好相反，他們用「價格導向」來決定成本。最近幾年，日本開始在汽車市場上搶德國高級轎車「賓士」、「寶馬」的生意，他們用的策略就是以價格主導成本(Price driven costing)的戰略。產品是一樣好，甚至更好些，但卻先把想賣出的價格訂出來，然後，再來決定成本該用多少。在成本會計的運作上，這種以價格為主導的計算方法，在開始時當然比較複雜，但從長遠來看，走這條路是絕對正確的。
杜氏認為在經營策略上且容易犯的第四個個錯誤，是為了保持目前既有的利益，而忽略了明天的巿場。最典型的例子是IBM。在一九七0年代中期，IBM推出個人電腦來和蘋果打對台，不消多久，個人電腦就像野火燎原一樣，變成了市場上的寵兒。IBM決策者一看這種情況，不但不堅持市場情勢一片大好的正確路線，反而剎車，不准個人電腦的業務員在大型電腦的泰山頭上動土，打大型電腦用戶的主意。本來以為是保護祖業的做法，結果變成了兩敗俱傷：非但沒幫上推銷大型電腦的忙，同時也促成了群雄割據的戰國時代。奇怪的是，同樣的錯誤，IBM在四十年前也同樣犯過。當時電腦剛剛出來，IBM為了怕電腦搶了它在打孔機(key Punch)的市場，對電腦的推展並不是那麼熱衷。但四十年前IBM運氣好，美國司法部基於公司壟斷和獨佔的理由，強迫IBM在打孔機相關市場上讓步。這樣一來，IBM不得不全力發展電腦。所以說美國聯邦政府救了IBM一命，讓它在電腦市場上風光了匹十年。四十年後的今天，IBM可沒有美國政府來出面幫忙。
一般公司在經營策略上最容易犯的第五個大錯，是「肥了問題，瘦了機會」 (Feeding problems and Starving Opportunities) 的做法。意思是說，公司用人往往走上捨本逐末的岔路。環顧一下自己的公司，看看公司裡的一流人材，平日發揮的效用究竟是解決問題，還是策劃未來? 被加薪的、昇官的，和出鋒頭的人，是善於救火，還是善於建議房屋改建的設計師? 要知道，解決問題只是治標，規劃未來才是治本的辦法。公司將第一流的人材都用在治標上面，難道不是捨本逐末?
經營策略上常犯的錯誤當然不只上面提到的五點，但如果把杜拉克特別提到的這五點仔細分析一下，會發現這五個經營的致命傷有一個共同點，那就是決策者只顧目前，缺乏遠見。這五項錯誤中，前四項是有關市場戰略的錯誤，而最後一項是屬於管理戰術的錯誤。杜拉克在這篇文章的結尾也指出，這些道理，絕不是什麼了不起的學問，說它是老生常談也不為過，但為什麼人們會明知故犯呢? 難道歷史的教訓還不夠嗎? 關於這個問題，美國有個叫范百格的心理醫生(Dr. Mortimer Feinberg)，與人合作寫了一本叫「為什麼聰明人老是做笨事」的書(Why Smart People Do Dump Things)，在書裡，范醫生舉出歷史上很多非常聰明的人，但他們往往出人意外地做出一些連傻瓜都不會幹的笨事。根據范岱生的診斷，聰明人容易感染上一種叫SDIS的病毒。所謂SDIS病毒，全名叫「自我摧毀智慧症候群」(Self-Destructive Intelligence Syndrome)。這種病毒通常是藉由以下四種方法來摧毀聰明人的智慧，使他們去做笨事；
囗 傲慢(hubris);
囗 自大(arrogance);
囗 自怨狂(narcissism);
囗 下意識地希望失敗(unconscious need to fall)
不管是公司也好，個人也好，這種病一發作，什麼歷史的殷鑒、前人的借鏡，完全被置之腦後，杜拉克的苦口婆心，恐怕也變成耳邊風了。
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